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只要三句话,炼成商业分析能力

商业分析是一种很宽泛的能力,大到咨询公司、企业智囊,小到烧饼店铺老板、淘宝店主,或多或少都具备商业分析的能力。

试着填一下?读者们可以拿出自己所属的商业领域,思考哪个是自己的弱势,哪个是优势,哪一个方面能够改进?

因为框架足够简单,所以容易掌握。

我们基于四维度框架思考,实际上,很多成熟的商业模式,或者商业工具,都是为四维度服务的。

航空的里程数,就是实行忠诚客计划,让航空旅客持续使用自己的航空产品。不要转投竞争对手。这是针对更长时间。

CRM系统,常见的后端向企业工具,它的目的是什么呢?一样是为了用户的忠诚度。

甚至很多商业模式,会进行维度的转换,牺牲一个维度换取另外一个维度的数据提升。

沃尔玛的薄利多销,牺牲更昂贵的价格,换取用户更高频次以及更长久的消费。

团购,则是互联网行业薄利多销的变种,牺牲更昂贵的价格,换取更多的用户。

这是反向思维分析,能不能利用一个维度提高其他维度,而不是一味的增加。

四维度我赋予了一个很重要的特性,它们都是可以量化的,是指标。用户量,价格,生命周期等,都是能作为数据被分析,被观察,被对比。这是四维度的价值所在,如果你不能衡量它们,就不能增长。这也是我强调“更”的含义。

在框架上加入商业的数据,以数据的角度去分析,这是衡量分析能力的分水岭。

四维度是第一层框架的基础,实际上,你也可以增加自己的维度,例如更好的产品质量,更优质的服务等等。我不否认它们在某些商业领域会更重要,但是没有普适性,也不方便量化。其实,它们也还是能被归类到四维度中去,产品质量,是为了让用户相信花钱购买是值得的,那么属于更昂贵的购买,优质服务也可以归纳到更长久时间。

最重要的还是分析本身,除了框架,商业经验、业务理解,知识面都是不可取代的。所以我不在这里长篇大论,而是希望大家能够理解原理和应用。因为简单,所以能掌握,以及发展,让它变成每个人独一无二的思维方法论。

第二层:用更高的效率以更低的成本抢占更多的市场并且更好地满足用户需求。

这一层不限于经营模式,而是管理模式。

第一层的四个维度,并不能帮助商业模式活下来和活得久。因为企业需要盈利,第一层框架对应的只是GMV,而不是利润。

我能通过投入重金烧钱,很快地积攒出足够的用户数,各方面的数据会很好看。但企业盈利了吗?未必。

第二层框架,就是商业管理框架,我们不仅要经营商业,还要能管理商业、控制商业。中国老话说得好,第一层是用来发江山,第二层是守江山。

2008年金融危机,动荡纷呈,很多企业尤其是金融公司陷入到了危机当中。这时候的企业应该做些什么?提高客户忠诚度?扩展第三世界新兴市场?想办法获取更多利润?

这些都是第一层分析的方法,也许有效,但是对下一刻可能就倒下的企业,它们做的都是不约而同的一个选择:裁员。通过裁员大幅降低支出,选择的是财务防守型策略。

第一层的分析,可以定义成进攻型分析思维,指标都是更多更好更强的要求。第二层再引入防守型的商业策略的思想。

更高的效率

这里的效率,不限于企业管理,也看资源的配置和运营。

传统企业有六西格玛管理。互联网企业有快速迭代、MVP。都是典型的效率应用。能否合理的优化组织架构,或者运用商业资源,都是商业指标之外的真功夫。

更高的效率是服务于第一层的四个维度的。怎么让四个“更”越滚越大。

效率是一个很难量化,也很难实施的概念。越大的企业越难追求更高的效率。

从企业组织团体的内部看,彼得原理点出了效率的悖论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

但商业分析不会太多涉及到这块,我们看资源配置和运营的效率。直接影响第一层的四个维度。

举个例子,我曾经不止一次拨打客服电话寻求解决方案,在那些特别大的公司,会划分出多个部门,普通用户很难只通过一次电话找到解决方案。我需要不断拨打其他部门的电话、转接,一次又一次陈述自己的问题,记住是一次又一次。这种效率对用户来说很致命。因为用户会流失,商机会错失。

以最大的努力驱动四个商业维度,却没有效率,这不得不说是一个讽刺。

更高效率地获取用户、更高效率地拉取回头客、更高效率地鼓动消费频次,更高效率地卖出高价品。可效率没有绝对,传统地面销售人员和病毒传播营销,两者有实际的优劣好坏么?嘀嘀打车获取第一批司机,也只能靠人肉地推呀,不是么。

回到我拨打电话寻求解决方法的问题,什么才是好效率?在我第一次拨打时,就应该把我的问题记录下来,在后续的转接过程中,每个客服人员都能先知晓我的问题,而我不需要重复。长久以往,用户自然会喜欢,会忠诚。

好的效率,应该是能高效地替用户解决问题和需求。这是效率的第二层含义,在日趋激烈的商业中更重要。

依旧是我拨打客服电话的例子,这次是好案例,当我第三次拨打电话时,虽然我的问题还没有解决,但至少我的基础信息被录入了,客服知道我姓什么,X先生您好是一个好的体验。

效率有很多提高手段,不同行业不一样,例如数据驱动,就是互联网企业一种高效驱动的方式。CRM、用户画像、精准营销都是其延伸的应用。

在看京东物流,京东送货快么?快。我们可以说它效率高。可是反过来想,京东都是送货,却没有收货。每次车子送货到用户家以后,回程的车基本都是空载的,这是不是一种效率浪费?所以这是京东开放其物流的一个动机。

效率是相对的,效率永远都能被提高。关键是分析时能不能发现,这也就是相关业务经验的重要性了。

更低的成本

商业成本各种各样,哪怕商学院的教科书,也无法事无巨细列出所有成本。商业模式的推行中也伴随隐形成本。

商业的成本,大致分为两类:固定成本,变动成本。

固定成本有办公费用,人员工资、差旅费用等。这些是不随产品或商品变动的部分。

而变动成本则是与产品和商品相关的产品。固定成本都差不多,区别在变动成本这块,制造业、服务业、互联网行业会有很大的差异。我们将分析聚焦在这一块。

如何分析?以第一层的框架为基础:

更多的用户,获取一个用户或客户的成本是多少。这些成本能不能降下来?

更长久的时间,为了一个忠诚用户需要多少支出,用户在使用产品和商品过程中产生了多少收益?用户用了产品两年我一分钱都没赚到怎么办?

更频繁的次数?为了促销花费了多少,ROI是多少?

更昂贵的商品,营销的费用是多少?客单价是多少?商品的生产成本是多少?这些成本后续支出能不能收回来?

市场和运营的哪个环节投入,能够获得最大的回报?

引入成本,将商业分析的视角拔高到新程度。在更多更好更高的天平另一端,压下了一块砝码,去思考一切的商业行为是否值得。一个好的商业分析师心中有一把尺子,它衡量的是无数指标背后的财务意义。

能把在用户身上投入的钱赚回来的商业模式才是好模式。

成本还有其他概念,例如时间成本。商业模式有时间窗口期的,错过机会了就是错过了。例如财务风险成本,人民币贬值,势必对海淘相关商业造成打击,但能提高外贸行业利润。

成本各种各样,但肯定是越低越好。

更多的市场份额

市场充满竞争,商业永远不会是一场悠哉的单机游戏。任何一个成功的商业模式注定会有对手,没有对手只能说明商业模式注定失败。竞争对手会掠夺你的用户、降低你的价格、转移用户的忠诚,怂恿他们放弃你的产品。

它们不仅在第一层的经营模式和你竞争。也会在第二层和你竞争。和你比效率比成本。

在现在,产品与技术已经很难构建竞争壁垒。和几十年前比,现在商业模式的建立难度比造一台电视机生产线容易得多。

竞争场中,商品往往不是在产品质量上两军对垒了,而是产品之外的层面,比如服务、比如体验店、比如更细分的用户群体、或者某个出彩的营销点。竞争在各个维度展开。

另外一方面,市场蛋糕就那么大。瓜分蛋糕的商家们,肯定希望自己吃到更多的蛋糕,那就只能去抢对手的吃。

移动互联网的下半场就是抢蛋糕吃的市场。在最初的红利期,蛋糕还足够大,公司们足够小,一切都够吃。但是如今,下半场开始,竞争变成了打死对手吃蛋糕的格局。

市场份额可以粗略地划分实体和线上。实体受地理位置影响,比如北上广、中国市场、亚太市场、北美市场等。只要涉及实体,从超级卖场到烧饼铺,都脱离不开空间属性的影响。

线上份额,即流量,是随着互联网兴起的新兴概念。流量不那么涉及空间属性,虽然有完全脱离地理的视频音乐游戏,但也有O2O。所以我用了不那么涉及这个定义。

流量有一个很明显的趋势是,随着网民数量趋于饱和,商业模式将会进入到争夺用户注意力和使用时间的战场上。几年前说的是“量”,现在说的是“流”,因为用户换一个APP的成本太低,注意力也太容易被吸引。这是第一维度更长时间的延伸。

如果分析商业的份额,一看用户量,二看使用时间量,三看金额量。如果要分析商业的竞争格局,一看份额总体预期,二看份额增量,三看竞争对手数量。

更好地满足用户需求

用户需求产品经理们爱说,商业分析中也爱说。商业上的祖师爷,福特,就是造汽车的那位,说过:消费者想要一匹更快的马,实际上我给他们更快的车。

这就是需求。

我们很容易混淆需要和需求。需要是一匹更快的马,需求是更快的代步工具,更深层次的需求是我能快速达到我的目的地。需要是明确表示得到的一个结果,需求则是驱动需要的深层价值。

很多商业模式并没有理清楚需求,用户寻求的从来不是产品或者服务,而是解决方案。用户的消费、用户的忠诚都是围绕解决方案进。你能解决我问题,我才会对你忠诚。商业上也许存在让和尚买梳子的案例,但这不是需求的常态。

用户需要出租车,但出租车不是因为满足租车需要而存在的,而是用户要达到某一个目的地。它可以是机场、火车站、酒店。工具可以是地铁、步行、自行车。出租车实际是一种现实世界的物流链接。

如果再来看市场份额,我们就会发觉,打车租车市场,竞争关系不仅是滴滴、快的、Uber之间;还有地铁、步行、摩拜,这些同样构成竞争关系。这是基于需求的解决方案所决定的。

这几类竞争,在第一层的四维度各有差异,例如摩拜和滴滴价格就不一样。但是达到在用户需求上有达到了统一。

用户会有无限的需求,需求只会增多,不会减少。

最初电视机只要黑白就行,后来出了彩色电视机,然后宽屏电视机,之后对厚度也有要求。现在则希望智能化联网化。今天满足了用户额外期待的需求,在明天就变成了人人都要的基础需求。

用户需求的分析是商业的一个难点。第一是我们容易混淆需要和需求,第二是需求在改变、在变多,在复杂。第三则是满足需求的成本和企业自身商业诉求的平衡。

基于需求,可以用反向思维的角度思考:如果我不满足用户的这些需求,用户会不会马上离开,会不会不开心,四个维度数据会不会下降?

即便企业做到最好,也不能满足所有的用户。很多商业模式就是基于细分市场去满足用户的。

最常见的例子就是航空公司的VIP旅客,能够享受优先通道,能享受商务舱服务,能进入VIP侯客厅。普通旅客的需求是到达目的地,VIP们则需要更舒适的体验。互联网企业,更近一步,将数据和技术结合,用精准运营、个性化推荐的手段解决。

这些手段,都是逼近更好的满足用户需求这一前提。可用户的需求不会一直被满足。对有价值的用户,做到超越用户所想,达到深层的需求。这是所努力的目标。

第一层的分析,聚焦于商业模式如何经营,是否能活下去。

第二层的分析,聚焦于商业模式如何管理,是否能活得久。

第一层和第二层是相辅相成的,很多小而美的商业模式,不需要考虑太多的第二层因素。比如烧饼铺,哈哈。但商业想更近一步,分析想更近一步,那么第二层就必须理解了。

第二层的核心我已经讲过了,拔高思维框架。引入成本概念,那么四个维度是另外一种看法;引入竞争概念,那么商业中的攻防思维也有了;引入需求,则不是盲人摸象而是有的放矢。

除了主要维度,还有其他因素也会影响我们的分析,例如政策影响,例如宏观市场波动。这就是商业上的黑天鹅了。

第三层:用更好的创新搭建更大的生态延伸更多的领域。

这一层只是我的设想,这是纯粹的商业战略层,第一层能活,第二层能活得久,第三层是活得好。做吃肉的那一批商业巨头。

但是商业模式,越往上,越做大,不确定的成分越多。很多时候也不得不承认那虚无缥缈的运气。

我自身没达到这层水平,这一层只是推演的纸上谈兵,大家看到了,笑一笑也行。

更好的创新,是为了颠覆旧有的商业模式,创造出风口,创造出红利期,创造出趋势,但是创新是一种态度,是属于时代宠儿的能力。商业中更多的是微创新,在旧有的层面上做改进。

更大的生态,是平台战略,不在限于一个商业模式的得失,而是商业模式*100的状态。支付场景,流量入口这些概念,就是由无数商业模式所构成的生态。

更多的领域,是现金流充裕的情况下,用投资、收购或者自己单干,从原有的生态中跳出来开辟一个新生态。

这里说得越多,自己越虚,就当给大家一个思路吧,也欢迎大家留言补充。或许几年后,我自己都会推翻这一层。

作者:秦路,微信公众号ID:tracykanc

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